原标题：华为导师制：如何让新员工快速融入“狼群”
导师制是华为的一个优秀实践，坦率地说，我并不知道华为是从什么时候开始推行导师制的，但每当提起这三个字，我都会觉得很温暖。
是技能导师
也是思想导师
我是1994年底加入华为公司的，被分配在华为的C&C08数字程控交换机项目组做研发。这个项目组后来很有名气，因为华为在通信领域的第一个中国第一和世界第一都来自这个项目组开发的设备。
进入这个项目组的第一感觉就像是回到了学校，这里充满了活力，大家虽然都很忙，但亲密无间。我在这个项目组待的时间并不长，但这段时光给我留下了非常深刻的印象。
刚刚到项目组报到，领导说给我找一位老师，这让我感觉这是一所学校。这位老师就是李建国先生，他个子很高，腰板挺得很直，给人一种不苟言笑的印象。
说实在的，见到老师的第一眼，我心里还真是有点打鼓。没想到，老师跟我讲的第一句话就是：“别看我表面很严肃，其实我很喜欢笑，有什么事随时来找我。”老师的话马上打消了我的顾虑，好像双方的距离一下子就拉近了好多。
当时华为还没有明确的导师制，我感觉老师就是你跟着干活的人，李老师负责交换机中的交换网板，这是交换机的一个关键模块。
我来华为以前是做模拟交换机技术的，跟着李老师学习了数字交换机技术。但李老师对我帮助最大的还是工作精神。
首先是认真的工作态度，坦率地说，我过去自认为也是一个认真的人，但见到了李老师，马上就觉得是小巫见大巫了。有一次，我们一起测交换网的接通率，发现了一次接通故障。当天我们用了各种方式，测了一整天，都没能够重现故障。
李老师让我跟踪一下这个问题，我又测了三天，还是没能再次发现故障。按照我们原公司的工作习惯，可以先关闭问题，等问题再出现，我们再进一步追踪。于是我就向李老师汇报了情况，他却跟我说再跟踪两天吧。
三天之后，我还是没有发现上次的故障，于是我就自作主张，向李老师建议先把这个问题放下。没想到，李老师的面孔马上就严肃了起来。他反问我：“你对于问题就是这样一个认真的态度吗？”这是从小到大，第一次有人质疑我对于问题的认真程度。
我当然不服，心里也觉得李老师有些吹毛求疵。但我也只有按照他的要求做，再次考虑了实验方法，又经历了9天，终于在半夜12点，重现了问题，找到了问题隐患。当时我虽然有点高兴，但是并没有理解李老师的话。
后来我转到市场领域工作，真切地感受到客户在出现设备故障后急迫的心情，才真正理解认真的工作态度对我们这个行业的价值。
其次是对人生的态度，坦率地说，我刚到华为的时候感觉是不怎么好的。我原来的单位也是一家通信公司，虽然效益和个人收入比华为差，但个人居住条件和单位周边环境是比华为好的。
我刚来华为的时候，是深圳一年中最冷的时候，我住在南光村的农民房里，房间阴冷潮湿。华为的办公地点叫深意大厦，我第一眼看到这栋楼，怎么也想不明白为什么它能称为大厦，因为它一看就是六层的厂房，只有一部电梯，还是客货两用的。
虽然华为的人际关系单纯一些，但劳动强度要大得多。还有就是华为现在的效益虽然不错，但毕竟是一家民营企业，而我原来那家公司是一家国有企业，总觉得后者更保险一些。
可能是因为以上这些原因吧，在华为工作的新鲜感退去之后，我心里更觉得不适应。再加上原来的单位对我不错，还一直给我机会让我回去，于是我就萌生了退意。经过一段时间相处后，我心里觉得李老师比较亲近，就去请教他的意见。
李老师仔细听完我的想法和原因，没有直接回答我，而是问了我一个问题：“你未来的人生目标是什么？”
我告诉他：“自己想在一家公司，做出世界领先的产品。”
他接着问我：“你过去的公司，能帮助你实现这个目标吗？”
我回答：“不能。”
他又问我：“作为一个年轻人，你选择未来还是选择现在？”
听到这个问题，我心中已经有了自己的答案。我选择继续留在华为工作，选择了一条奔向未来之路。
在C&C08数字程控交换机项目组工作没多久，有一天，李老师突然来找我，说公司准备成立中试部，准备调我和他一起去这个新部门，问我的意见。我想都没想就答应了，我热爱这个项目组，认为参加一个新部门建设更有发展机会，于是我就开始了华为的“换工作”之旅。
导师精神的传承
承载着华为文化的传承
到了新工作岗位之后，李老师做了一个部门的一把手，领导的人更多了。有一天他把我领到另一个人面前，对我说：“以后你就跟着方经理干吧。”于是我就有了第二位老师。方经理是我们部门的副手，负责我工作的领域。
他是一位著名大学的博士，善于言谈，又待人友善。这个时候我对华为已经很熟悉了，觉得叫他老师太生疏了，也不接地气。于是就按照我们家乡的习惯，叫他方哥，他愉快地接受了。
方哥最大的特点是愿意和大家打成一片,又善于激励人。当时C&C08数字程控交换机刚刚要进入市场，设备的性能不稳定，需要总体测试设备能不能进入市场，他建议我去负责总体测试，这是个技术岗位，需要了解交换机所有方面的结构和性能。
我刚来不久，对于这款当时中国最先进的设备，只了解自己过去参与的交换网部分。我感觉自己的能力承担不了这样的工作，也担心因自己无法胜任，而给部门带来麻烦。他听了之后，盯着我的眼睛说：“相信我，你一定可以！”
这种被人信任的感觉给了我非常大的动力，我接下了这份工作。在此后的好多天，我几乎长在实验室中。每当我因疲惫或者困难而感觉沮丧时，他诚恳的面容就会浮现在我的脑海中，激励着我继续奋斗下去。
不久，我真的做好了这份工作，又独当一面开了几个实验局。这个工作为我以后的发展奠定了重要的基础，使我成为交换机系统的专家。
可能正是方哥的鼓励，帮助我看到了自己的潜力，完成了自己认为不可能完成的任务，从而逐步形成了敢于迎接挑战的工作特点。
我成为主管之后，也自然地走上了激励他人的道路！帮助他人看到潜力，用信任激励他人去迎接挑战，帮助别人打破自己人生的自我局限！在以后的工作当中，我形成了这样的工作体会，那就是欣赏是最好的激励！
方哥还帮助我养成了做事条理化的习惯。我最初的工作特点应该是认真和敢打敢拼，但很有些蛮干的味道。遇到事情后，不是先想好，再去干；而是先去干，干中再想。表达起来也是想到哪说到哪，觉得好像什么都说清楚了，其实很难让听者一下子抓到要点。
在这个方面，方哥经常批评我，说我一个瘦瘦弱弱的人，应该多去学诸葛亮，事前多用用脑子，而不应该像程咬金那样上去就抡斧子。在这个方面，他还给我不少具体的指导，比如做事前先做计划和讲话前先列提纲等，开始的时候，他要求我把计划和提纲先让他审一下，他会给我提出具体的修改意见。他的做法让我在这方面进步迅速，使做事条理化成为我工作习惯的一部分。
人一旦走上了正确的道路，掌握了新的方法,发现了它的好处,就会持续地在这条路上走下去。后来，善于谋划和抓住工作的要害成为我重要的工作特征。
我也逐步认识到，这个工作方法对于高层级的管理者十分重要，因此在辅导下属的时候，我也注重引导他们遇事提前思考，形成做计划和抓要点的工作习惯。
从老员工身上
学到了如何做一个华为人
今天想来，其实我与这两位经理和领路人在华为的共事时间只有一年半左右，并不算长。但他们二位对于我在华为职业生涯的发展带来了重要影响。
我作为一名新员工，他们就是我眼中的华为人，他们的言行和特点深深地影响着我。今天我在这里梳理华为文化，很多观点不是事后整理的，而是那个时候就形成的，是从他们身上学来的。
李老师就是华为口号文化最好的践行者，他自己就非常善于用简单的口号牵引队伍前进。李、方两位都是有追求的人，自然牵引着我们这些年轻人树立自己的目标。
有关垫子文化就更不用说了，正是看到周边的老华为人醒着就工作，累了就在垫子上稍微休息一下，我们才学着这样做。坦率地说，刚刚参加工作的新员工都喜欢模仿老员工，试着像老员工一样想、一样工作和生活。
给我影响最大的还是华为员工对于客户的服务精神，与原单位相比，也是我感觉反差最大的地方。
在我的原单位，大家平时工作还是努力的，当遇到客户需要解决的问题时，你明显会感觉到一种氛围，那就是认为这是一个麻烦，因此自然的反应是，有了问题能躲则躲。在华为，则有很大的不同。
大家一听到客户有问题，就会争先恐后地冲上去，帮助客户解决问题。我前面给大家介绍过华为的窗口服务制，就是第一个接到客户问题的华为人，有责任跟踪和推动整个问题的处理过程，并反馈给客户。
其实我进入华为后，从来没有看到过有关这个问题的文件，只是看到周边的人都是这么做的，尤其是看到领着自己干活的人是率先这样做的，自己自然也这么做。
作为一个还算喜欢动脑筋的人，我进入华为不久就在想，是什么原因促成了华为人主动为客户服务的氛围的形成。但当时我自己并没有能说服自己的答案，因为我那个时候认为一个结果只有一个原因，我找不到形成这种氛围的唯一原因。
后来我参加了华为的文化建设和组织管理，我逐步体会到了文化氛围的打造和形成是一个系统工程，而不是一个一蹴而就的活动。
我刚才给大家分享的故事可能就是华为导师制的来源，公司意识到：新员工进入华为的初期所形成的思想和工作方法，基本奠定了他在公司职业发展的思想和工作方式。而对于这些，影响最大的是他周边的老员工。因此安排老员工做新员工的导师可以很好地传递公司的思想和工作方法，于是公司开始推行导师制。
在早期，主管带的兵少，由主管承担导师的职责最合适。但随着主管带领的团队人员越来越多，也没有精力辅导更多的人。另外，我们也发现由直接主管来做导师有不足的方面，那就是主管更多地侧重于业务和方法的指导，而员工也很少愿意主动和自己的直接主管交流思想问题。
于是公司在导师制的推行方面做了优化，会更多地选新员工周边的老员工做导师，最好双方的工作内容相似，但工作利益又不会有矛盾冲突。这样双方在思想交流上面障碍会更少一些，更容易形成像朋友一样的交往，工作方法上的讨论和请教也会更充分一些，这样老员工对新员工的思想和工作方法方面的影响也会更自然。
导师制在华为的文化传承方面起到了重要作用，如果说新员工培训后，学员们清楚了公司的核心价值观和文化的内涵，并开始思考如何在实践当中去践行它，那么导师们的思想和言行就为这种践行提供了鲜活的样板。
不少进入工作岗位的新员工，回到公司和我交流时，都讲了同样一句话，那就是从老员工身上学到了如何做一个华为人。
近些年，华为的导师制又有了新的发展。过去华为只为新员工配备导师，现在又增加了两类人群。
一类人群是转岗员工，比如从一个研发人员转成市场人员，相应的市场组织会为其配备导师，帮助他从研发人员的思维和工作方式，尽快转变成市场人员的思维和工作方式。虽然华为的研发体系和市场体系都践行的是华为的价值观和文化，但工作性质不同，相关部门的文化氛围是有所差别的。因此为转岗员工配备导师，也可以帮助他们尽快适应新部门的氛围。
另一类人群是新任主管，这里的信任有两个含义，一个含义是从员工成为主管，另一个含义是管理领域发生改变的主管。比如，公司让我负责华为的一个产品线后，为了帮助我在这个领域尽快适应，就为我制订了90天转身计划，并为我指定了导师和教练，导师来自公司内部，他了解产品线的运作，并能帮助我尽快适应产品线的工作氛围。教练来自公司外部，是IBM的一位退休高管，她帮助我增加对大公司管理和行业的认识。
感 悟
1.在公司管理体系不健全的时候，导师制对于公司文化的传承和工作技能的传递都起到了重要作用。
2.在公司管理体系建设过程中，员工要不断适应变化，这时候导师的以身作则就显得尤为重要。
3.在公司管理体系完善后，新员工可以通过导师的帮助，更好地融入工作中，更好地理解工作流程背后的逻辑，但更重要的是，传承公司文化。
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