除了上述调整，腾讯CSIG在一年前也新增了业务经营管理部、To B 产品委员会等部门。业内人士指出，这是意在让前端销售和后端产品、研发、服务体系适应To B市场要求。

数据显示，“930变革”逾三年，腾讯的To B收入占比，从2019年Q1的25.5%提升到2022年Q1的32%。

四年前，930变革时，腾讯提出由C带动B的打法，比如借助流量优势，给客户做增长、做获客。C2B2C发展战略，至今仍然是其核心优势所在：以微信和QQ触达十亿级用户，让企业借助公众号 、小程序、支付、企业微信等连接器，打通企业用户B到C之间的桥梁。

雷峰网所接触到的业内人也指出，在低调而细致的数次调整中，腾讯若能做好跨组织的协作，找到平衡各方利益的点——当然，这一过程中必然困难重重，但腾讯必须为之，毕竟一旦功成，这便是降维打击。

目前，腾讯正在持续尝试，将C端制造爆款的技术和产品能力，因地制宜扩展到To B领域。譬如明星SaaS产品腾讯会议，正是基于其积累多年的音视频技术和产品经验。而其最近推出的腾讯电子签，也是从C端用户出发，实现“微信签合同”，降低使用门槛。

从数据上来看，腾讯也在持续加大核心技术研发投入，截至2022Q1，累计研发投入达154亿元，同比增长36%。

通常来说，云厂商的成本结构通常包含基础硬件和软件研发两部分。与之对应，云厂商提高利润率的方法主要有：通过扩大用户服务数，做大基础设施规模，靠规模效应摊薄硬件成本；控制定制化项目和集成项目的规模；多做毛利率高的中间件等标准化产品。

在过去数年中，国内云巨头为追求高速发展，追求营收规模和客户数量，采用总集成和转包项目的情况，十分常见。

这种打法立竿见影，但问题也随之而来：大规模的定制、整合困难、垫资、账期长……这种情况下，要么是云大厂自身投了大量人力成本，要么是通过外部ISV落地。然而，ISV的管理难度又相当之大，必须要有内部团队把好项目质量的关。

总集成的模式下，云厂商是可以收获漂亮的营收数字，也对前期的客户和经验积累有益，但实际利润往往是打了不少折扣的，更有可能吃力不讨好。腾讯云也坦言，这种模式“不够健康也不可持续”。

而选择被集成，虽然总营收上数据不是那么漂亮，但会带来更高的毛利率，也避免了在高定制化或是ISV管理上浪费大量时间和人力成本。

我们在《云内卷·五问》中也多次写到，云厂商们逐渐告别重营收规模、重发展增速的阶段，更多聚焦在高毛利、标准化的产品上。有的大厂甚至考虑只计算自研营收，划掉转售收入，以牺牲总营收的方式，来提升自研产品的营业占比——无论以何种手段，何种形式，主动调整收入结构，将会是云厂商们接下来的必经之路。

“过去三年，我们的产业互联网战略走过了从0到1的创业阶段，规模也已经成长到一个可观的量级。今年，立足于新的内外部环境考量，我们将To B业务的战略重点从单纯收入规模的增长，转向更加健康可持续的增长。”腾讯云方面表示。

从习惯的“舒适区”中跳脱出来，直面问题，这对企业而言并非易事，有时甚至羞于启齿，但从长远发展来看，这种组织调整上的“阵痛”，是企业谋求长期生存必须要走出的一步。