清科创业CEO班2021期课程现场
【资料图】
谢开，分享投资医疗基金管理合伙人。谢开导师本科毕业于北京大学光华管理学院，中欧国际工商学院MBA。有着10余年风险投资经验，专注于医疗服务创新赛道；此前曾就职于毕马威会计师事务所，审计领域覆盖科技、制药、零售等。
在清科创业CEO班二期【第三模块】课程中，谢开作为清科创业研究院特邀导师，为大家分享医疗服务领域的投资逻辑与思考。
以下为现场分享内容整理，有部分删节。
01
医疗服务项目投资判断
在医疗服务领域，其实我们看到一个好的项目，它所具备的基础前提首先是市场，但是我们要判断市场是不是公立的资源或体系。因为公立医院现在也面临非常严峻的创收跟医保穿底的挑战，越来越多的公立医院试着去开发一些非医保的、自费的、消费类的项目，在积极地推他们的体检套餐。公立医院的院长一样有创收、减低成本的需求，他会不会下一步就跃入到你所要参与的竞争领域里来，这个是需要做判断的。
公立之外，就是留给民营的市场空间。中国的体制和市场特色，要求企业家必须对这两者之间的市场划分有清晰认知，看清了民营的可为空间后，会发现其实里面的机会依然是巨大的，因为人口跟消费的基础依然是巨大的。
第二个就是基础设施，很多人愿意做先行者，特别在研发领域，但是去到产业一定要让你的上下游，你的人才供给全部都合适，全部都充分。可能有些细分领域，各种天然的原因决定了人才供给或者其他要素的供给是不足的，很难让一个创业者凭一己之力去改变，你只能等待更好的时机。
第三，模式上，纵轴是门槛，横轴是复制性，你的门槛很高，意味着你的竞争力强，但相应的你的可复制性会弱，所以这两个之间需要取得一个平衡，至少把一点做到极致。
最后是阶段，核心的问题是如何对风险折价，就是我们在不同的阶段以什么样的价格投资一个企业。我们其实面临的很多企业，经常会听到说你们虽然现在投我们，但是我们明后年一定可以做到多少个亿收入，我们3年后一定是一个至少10亿以上估值的公司。但问题是时间永远是有价值的，永远是需要往回折现的。所以在不同的时间你需要证明给投资人不同的能力，不只是描绘我三年、一年后会是谁，而是此刻的我有没有拥有此刻我最应该拥有的能力，甚至我提前拥有了我走到明年所需要的能力。
清科创业CEO班2021期课程现场
02
模式与生态
大家知道从管理学来讲，全世界的竞争只有两种策略，一种是成本领先，叫Cost Leadership，低成本规模效应；第二种就是差异化Differentiation。
规模效应的竞争策略是留给第一名的，差异化的竞争策略是留给第二名的。大家可能会讲到自己采用的策略或者战略，但是最后你去想它到底是达到了一个什么终极目的，一定可以归结到你最后是成本领先，还是差异化这两件事情上。
其实医疗服务虽然是一个医疗领域，但是很多时候我们可以用消费的视角去看它，最后无非是客单价跟购买频率的问题，这两者中间一定有个平衡。
当我选择了跟公立医院做补充，我在我的竞争领域里面去找，不管是规模，不管是成本优势还是差异化优势的时候，你要思考你的价值定位，你的价值差异化到底在哪里？从医疗服务领域来讲，我们认为说它的差异化往往集中在三个方面，一个是你的产品，第二个就是你的服务，第三个就是价格。然后这三个之间，其实不同类型的专科可能会找到更适合于它的优势交叠。
但是中国医疗服务领域是这样：它既要面对公立医院大包大揽之后，你要找一个突破点去投入，但是由于医疗服务的体系是如此的庞杂跟复杂，在你的突破点之外，你要找到你的合作拓展体系。哪怕再小的医疗服务机构，你都避不开跟医保之间的关系、跟商保、跟客户、跟耗材供应商、跟药品供应商的关系，你所有的链条都得全，所以这是医疗服务麻雀虽小、五脏不得不健全的一个特色。并且也涵盖了你跟公立三甲医院之间能不能形成一个好的转诊关系或者合作关系，或者多点执业专家来访的关系，或者医患导流的关系。
所以我们会认为：企业自己要做得小而专，但是要通过生态来完成大而全。就是最后你在这个领域的优势一定是一个T字形，有一个横向的生态优势，同时形成垂直纵深的差异化。
03
评估模型
真正我们最后在选项目的时候，到底我们在看些什么？我们前面说到看市场、看基础建设、看它的模式和阶段，这个是相对大框架的的评估体系，那么落到这个项目自身的基本特质跟要素上，我们看什么？
我自己做了一个总结，首先是一个乘法的关系，并不是一个加法的关系，加法可以此消彼解，但是乘法的关系就意味着不能有大的短板。三件事情的叠加：产品力、市场力和管理力。
1.产品力——科室选择、核心医生资源、医疗质控、流程品控、服务产品化
一个是产品的设计，你到底选什么科室、做什么样的东西，第二个就是你对产品的品控和标准化。你对产品的定义是一个千人千面的服务，还是一个标准化的交付产品？服务也是产品的一种，也需要精准定义。比如我们投资的极橙齿科，就解决一个非常精确的问题，就是让儿童快乐看牙。
你是否能一句话讲清楚你产品的价值，能让大家听明白，并且它是一个真实的痛点，不是你想象出来的痛点，并且跟其他的竞品是不一样的，别人很难做到的那个点是什么，这是产品力。
2.市场力 ——品牌定位、影响力传播、获客 & 粘性、合作拓展、牌照资源
获客是医疗服务运营的核心难题。其实很多的医疗服务机构有一种通病，就是存在大量的营销费用。从初期来讲，确实营销的投入是不可避免，但是到底用什么样的方式高效地做到，最终做成有口碑粘性的生意，这个是医疗服务领域面临的大问题。
医疗服务的获客，核心是解决信息不对称造成的信任问题。这可能是一个行业需要去解答的问题，不仅靠一家医疗服务机构去解决。当然现在整个民营医疗服务在老百姓心目中的形象，可能会从曾经的鱼龙混杂，慢慢通过新一代创业者，新一代新兴品牌的进入，开始走向一个相对清流的状态，这其实是行业整体的提升。但怎么样对抗信任的危机，依然是医疗服务里面最难的一个问题。
3.管理力——创始人独一性、团队互补性、激励机制、人才机制、数据化管理
最后是管理力，我们总是强调通过创业团队的互补搭配去构建完善的能力，得有人懂管理，懂营销，懂经营，然后又懂医学、懂科研。但是再完整的团队，最后还是得指望创始人自己特质的完整性，创始人自己的能力边界跟视野的一个完备度，有时候是很难通过团队来填补或者来替代的，这是比较实在的观察。
数据化管理其实是现在越来越重视的一点，管理团队时，即使你的理念对、你的方向没问题，但是你对团队的观测和指引最后能不能落实，让团队没有你也能按既定的理念推进、能够基于一个可量化的数据化标准去进行自我迭代，而不是说依赖创始人的非标准化沟通和定性要求。
比如之前提到的极橙齿科，他们让我印象深刻的一点就是说，他在不到10家门店的时候、已经能够有意识通过一套内部的管理的数控体系、能够追踪到每一个护士、医生在这些动作，还包括满意度，包括服务配合度，所有的数据链接起来去看它的波动。
这些能力全部加在一起，最后要实现的，是跨越线性增长的模式复制潜力和服务叠加空间。
如果把上述评估模型再简化一下，再指标化一些，比如说我们今天要看一个医疗服务项目，我没有时间看bp、没法花一周时间去尽调，我需要当场10分钟之内给我几个指标去判断的话，那么你要给我这几个指标：
（1）你的获客成本比起行业平均水准，你是不是更高效的？
（2）你的客户全生命周期价值是多久？他来你这儿一次花2万块钱没问题，但是客户的周期从他8岁到78岁，你做的是客户一次性的生意，还是客户一辈子的生意。
（3）第三个就是扩张的边际成本，其实就是规模效应在扩张，你是得再花1块钱的成本去换取2块钱的收入，还是你可以用5毛钱的成本换取2块钱甚至10块钱的收入。
（4）最后一个就是你的盈亏平衡时间，就是你的经营管理跟自我造血能力的问题。
这个说的是一个绝对意义层面上的能力，但是我们看项目是看阶段的，从天使早期然后发展到后期，甚至整合并购，其实需要看的侧重点会不一样。
04
医疗服务领域适合VC投资吗？
它的本质是静水流深的领域，是一个天然慢性子的领域，是慢工出细活的领域。很多人认为医疗领域不应该有任何资本的介入，因为它是一个有公益属性、有生死攸关属性、有道德属性的行业。
这样的项目VC去投到底在投什么？
（1）首先它的外部环境还是一个高速增长的状态。中国的动能跟体量还是足够大，以至于一个哪怕是本质慢性子的行业，在中国的这样的一个告诉上升的电梯里依然是搭上了快车。因此大体量的行业依然在5~10年内能够捕捉到一个巨大的价值机会，这个是它的大环境。
（2）另外从它自身来讲，就是刚刚提到的超越线性增长、做服务内涵的叠加，当你把基础的服务性能搭好了，社区里面的老人家、孩子、一家人愿意在我这儿放他们的健康数据，愿意日常在我这买药，愿意在我这处理常见病，我有没有能力再去叠加非线性的东西，让他把越来越多的服务跟信任搁在我这儿，通过数据智能、辅助诊断这些手段，又同时在提高我的效率，降低我的成本，使得慢性子生意能够尽大可能的体现出非线性增长的潜能。
（3）创业和生意其实是两个事情。有时候我们会劝创始人继续做你的生意，不一定需要拿外部投资，可能会让你很难受。你的毛利是不是高，你的现金流是不是好，然后你的管理风格、你创始人自己追求的目标是什么？其实这些都应该纳入到适不适合VC投资这个问题的考量之下，而不只是纯粹算钱的事情。
我们会看到哪怕是同一个领域，哪怕是我们看好的一些细分的专科领域，每个创始人的终极目标，或者说他的幸福感来源、他的成就感来源、他对资本的态度、他对管理的风格都是截然不同的，这个就会造成有的企业更适合跟资本共舞，但有的企业单独走确实会更舒畅，所以这不是一个好坏的问题。
本期内容来自：2022年7月30日开展的清科创业CEO班二期课程，清科创业研究院导师、分享投资医疗基金管理合伙人谢开独家分享，文章信息量仅为课程所录的四分之一。
